金蝶精斗云锦江之星的百人战略 自从公司推出的开店1000家的战略目标，锦江之星就把一百位职业经理人的引进和培养放在了最重要的位置。
在2006年初，锦江之星总部空降了一位经验丰富的外籍管理者，这也是公司初次引进如此高职位的负责人，但最初企业中层对他并不看好。
人力资源部总监戴皓明对当时的碰撞记忆犹新。“大家知道他始终在世界前十位的酒店任职，面试的时候，所有的总监以上级别的领导都要来参与，这位新人坐在一边，我们的二三十位管理者坐在另外一边，大家都带着挑剔的眼光对他提问。”由于对中国国情的生疏，总监们提出的一些问题，难倒了外籍高管，大家对他变得愈发不信任。
这种不信任带来沟通成本的提高，老板对戴皓明提供的岗位说明书意见很大，并直率的表示“你的不对，要用我这个，有意见需要仔细研究一下再来回答我。”这种表达方式令戴皓明很难接受，而且在和其他部门负责人的沟通时也总是出现这样那样的状况。
好在随着工作时间的增长，大家慢慢发现这位外籍管理者可以真正做到“对事不对人”，并在一些问题上进行有所妥协，他带来的先进管理理念也逐渐植入到锦江之星的公司运营中。“他在聘任期结束需要离开公司的时候，大家都很不舍，这件事让我们看到了自己的思维定势，更重要的是我们学会了对空降兵的宽容。我相信以后再有这样层级的管理者加盟，绝对不会再出现群体面试的现象了。”
回过头看，这位高管的引进和锦江之星在2005年提出的发展战略息息相关。在4年前，随着经济型酒店的风起云涌，品牌还不够强大的锦江之星竖立了快速发展的目标。集团总裁徐祖荣提出要在未来三到五年内实现“四个一”的战略，即发展1000家酒店、100位职业经理人、10个大区和一个品牌。
除此以外，公司还开始收购一些星级酒店，希望将其发展为锦江之星的精品商务酒店，这需要用颠覆传统的酒店管理模式来运营。同时现有酒店采取直营店和托管店相结合的方式进行，并连锁发展其“锦江大厨”的餐饮品牌。这种膨胀式、多元化发展，使得组织结构的变革和管理人才的寻觅成为和资金同样重要的发展挑战。
组织扁平化
市场的井喷带来激烈竞争，发展的压力来源于竞争对手。比如一些竞争酒店很早开始就注重市场营销，甚至可以达到全员销售的状态，而锦江之星以往更强调服务质量。公司希望在现有基础上更多扩展市场，并提高客源的质量。加快公司上下的应变能力是人力资源负责人面对的挑战之一。
公司开始邀请一些在星级酒店有从业经验的管理者加盟公司，以便让他们带来更优秀的理念，同时加大了对员工的培训，并应对挑战提出了不少解决措施。比如，销售回款更多与绩效挂钩等等。
实际上，当初老板在提出这些战略构想的时候，戴皓明最担心的就是人的问题。以往，锦江之星的一线管理干部有70～80%是依赖内部培养的，这部分人执行力和忠诚度毋庸置疑，但是对市场的变化往往把握不到位。“这种近亲繁殖的现象使得我们的人变成了标准化的，但顾客的思想是多维的，长此以往缺乏创新意识一定会让公司丧失市场竞争力。”
公司的职能部门开始考虑从根本制度上解决这些难题，组织结构的调整势在必行。以前的锦江之星在管理上依然存在星级饭店的影子，每个酒店在店长下都分为运营部和管理部两个部门，部门下再分为主管、领班、员工等等，一共有五六个级别。公司通过测算，看到这种模式超出了酒店业0.3的人房比例，显然这种结构不够精简，于是锦江之星将其压缩为三级，分别为店长、基层管理人员和一线员工。
