金蝶精斗云大区经理如何分解高压任务 已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口。所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。
2009年进入12月份，公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来，2010年任务量比今年实际销量增长了47％。作为华东大区销售老总，陈伟知道47％的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。
鞭打快牛
“增加47％。大家怎么看这个任务？”销售目标分解会开场，陈伟发问。
会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。
“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。
上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5％，这个任务量对上海区来说有些过高。”
“我们华东区整体的目标是增长47％，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗？”
浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50％，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”
已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。
“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。
看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢？这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么？”
分解的合理性何在
“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢？我想知道！”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。
“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：
Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。
但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理（他是跟着A销售总监一起跳槽过来的），将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍；而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。
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