金蝶精斗云企业授权的前提是有效监控
案例
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营，到2003年底，问题出现了。
公司老板发现。玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词，老板认为这两年公司投入了几千万元而没有得到回报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。
案例分析
授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业领导者能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业领导者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。但是，如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。也就是说，授权在给企业带来利益的同时，也存在巨大的风险。
本案例中，集团公司的老板本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来，将员工特别是经营管理层的积极性调动起来，但是，事与愿违，不但没有达到预期的效果，反而使企业经营管理陷入困境。究其原因，主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术。走入了两个极端，一个极端是在2001—2003年之间，把授权当作是放任不管，在实施授权管理的前提条件不完全具备的情况下，对企业经营管理层的“授权过渡”，导致企业管理混乱，在企业经营管理的一些重要环节出现权力真空；另一个极端是在2003年底之后，公司老板发现企业经营管理中存在的问题后，又将企业的经营管理权全部收回，“授权不到位”束缚了企业经营管理层的手脚，挫伤了企业员工的工作积极性。
其实，正确的授权不是放任不管，也不是将权力绝对的无原则的下放，更不是弃权。正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效监控之下的授权。
1．授权的前提是有效监控
所谓授权就是领导者把自己的权力授予他人(一般是下属)去行使，使被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权。从理论上说，被授权者在得到行使权力的同时，也必须承担起相应的责任。但是，被授权者一旦得到了授权，就可以在其被授予的职权范围内行事，意味着被授权者有很大程度的自主权和独立性，由此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务，实现其必须达到的目标；另一方面，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，更有甚者，有些被授权者还可能利用得到的权力谋取私利。
“没有监控的权力必然滋生腐败”。好的制度，可以使坏人变成好人，坏的制度则使好人变成坏人。对于授权者来说，在授权时既没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权，实际上是放任或助长被授权者滥用职权，至少给被授权者滥用职权提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下的授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用职权或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。
为此，我们必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的“用人不疑，疑人不用”并不矛盾。事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，既使授权者安心放心，又使被授权者专心尽心。
2．授权必须与制度化和规范化相配套
为了使企业避免掉进“授权陷阱”，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职、权、利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明，使授权者清楚其手中的权力和职责，哪些是可以转移出去的，那些是不可以转移出去的。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越职授权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。
另外，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。这些制度和规范至少包括工作报告制度、考核制度、预算审计制度、财务报告制度、生产管理的基本操作规程和产品销售业务处理的基本规范等。
3．授权要与考核和激励相结合
激励的力量是巨大的。使平凡人也能干出不平凡的事情，激励是惟一的良方。当然，授权本身就是对员工的一种激励．使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感，并由此可能激发出主人翁意识。但是，授权也需要考核和激励，以真正发挥授权的激励效应，使被授权者的人力资本得到最大限度的发掘和运用，推动企业目标的实现。因此，一方面，在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达到的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向所在。另一方面，要对被授权者的工作威效进行客观的考核，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。另外，考核本身就是对被授权者行为的一种有效监控方式之一。
4．授权需要沟通
首先，通过沟通，发现并确定合适的被授权者。授权管理是建立在授权者对被授权者充分信任的基础上。没有授权者的自信及其对被授权者的充分信任，就不可能有授权行为的发生。要在授权者和被授权者之间建立起足够的信任，当然离不开两者之间的沟通。只有在沟通中，才能使授权者对被授权者的认知能力和品行有更充分的了解，授权者才可能确定对被授权者授权应该采取的方式、转移的权限大小和内容。
其次，通过沟通，使被授权者对其工作权限和目标、任务达到更加明确的认识，使授权者和被授权者双方明了哪些部分权力被授权，哪些部分的控制权仍在组织高层。这样，就有利于被授权者在授权范围内更好地开展工作，减少出错的可能性。
再次，通过沟通，才能更好地掌握被授权者工作进展的信息，及时发现工作中可能存在的问题，对被授权者的工作进行有效的监控，并对被授权者工作中出现的偏差及时予以纠正。
但是，需要说明的是，我们强调授权中的沟通，并不是希望被授权者得到授权后，在工作中仍然是“事事请示，件件汇报”，相反，沟通毕竟只是一个桥梁和纽带，我们强调的是在沟通中明了自己的授权后，被授权者能够在授权范围内充分发挥自己的主观能动性，尽自己所能做好职权范围内的事情。
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