金蝶精斗云企业的均衡管理之道
均衡管理是最长效的也是企业必然选择的管理之道。均衡管理的本原是什么？实际就是度和协调。什么是度？简而言之就是限度。小了，无济于事，大了，过犹不及；慢了，贻误良机，快了，欲速则不达。不管过度还是不及，都是失衡的表现。以恰到好处为准，均衡就出现了。什么是协调呢，就是使对应关系的各方面配合适当，互惠互利，最终达到双赢或多赢。在社会交往中，人们普遍欢迎融洽的关系，关系融洽就是均衡，反之就是不均衡。这样，关系的协调就成了人际关系均衡的一个重要内容。
“双赢”或“多赢”是协调关系所得的最好的结果。香港和澳门的回归，就是“双赢”的最好体现。这次协调关系所使用的均衡叫求同存异。一国两制的“一国”就是“求同”，“两制”就是“存异”。时至今日，再来看看香港和澳门回归所取得的伟大的成功，作为炎黄子孙，能不高兴吗？
今天，我们的企业管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与企业的利益结合起来，而个人的利益往往是和企业的利益相矛盾的；既要执行企业的规则和程序，又要照顾到个人的需要。管理者很难找到一个平衡个人需要和企业利益的准则，要解决这些问题，就要协调，因此说协调是必要的，也是重要的。
卡耐基说过：“组织的第一个原则就是协调。”事实上，企业管理的根本就是协调。只有把所有个人的努力拧成一股绳，并指导他们去实现共同目标，这样的企业才会长盛不衰。
在深刻领悟均衡管理的原理后，企业的首要任务，就是在具体的战略战术上做好均衡。
做好加减法
多元化还是专业化，也就是做加法还是做减法的问题，这是所有企业在发展过程中都无法回避的尖刻问题。
常听到一些企业家抱怨自己的企业发展得太慢。他们在专业化的道路上还没有走稳的时候就蹒跚地步入多元化发展的轨道，结果是步履踉跄，甚至是跌倒后永远不能站立起来。
很多中国企业家有这样一个观点：通用电气是多元化的，通用电气是成功的，所以多元化就是成功的。于是，国内众多企业都争先恐后地效仿。很不幸的是，他们大多损失惨重。同时还有很多中国企业是在做加法的进程中死亡的，如“巨人”、“三株”、“太阳神”、“托普”等。
其实，通用电气多元化的真正含义是多元化投资，而不是普通意义的多元化经营。通用的多元化实质上是专业化集群，通用的“数一数二”原则，恰恰是对传统多元化思路的最佳否定，是对专业化的另一诠释和肯定，这也正是其成功的关键的真正原因，从而也证明了专业化经营的永续魅力。
在专业化的道路上，万科是个再典型不过的例子。它的“减法”做得最好。万科发展到1991年，涉及到进出口、零售、房地产等13大类，用王石的话说，“除了黄、赌、毒、军火不做之外，什么都涉及到了”。从1993年开始，万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产，再到后来只为社会白领提供大型居住小区和小高层住宅产品，在做“减法”的同时，万科完成了公司利润稳步增长的“乘法”。
协调好长短期战略目标
一个没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是永远不能成就一番大作为的。人是如此，企业也是同样。可以说一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，至少也不会与目标相差太大。
世界体育用品巨头耐克（Nike）公司早年就订出了一个大胆的目标：“挤垮阿迪达斯（Adidas）”，这个目标一直激励着耐克（Nike）员工奋发向前。虽然目标尚未完成，但目前耐克（Nike）在一些主要业务领域已经超越了阿迪达斯（Adidas）。
蒙牛在创业之初就把自己目标定为做中国乳业第二，就是确定了把伊利集团当作最大的竞争对手。经过几年的快速发展，蒙牛的成就是有目共睹的。
对于中国企业而言，规划长远目标或许还是一个比较遥远的概念。美国、日本、韩国等一些发达国家的企业长远规划一般为50年，最短也是30年，长的可达100年，几百年。而中国的企业发展规划一般是3～5年，即使长一点也就是10年左右。
实质上，对于大多数民营企业而言，规划一个长远的发展目标它的意义远远超出了其本身所起的作用。简而言之，好的规划，不仅为企业指明了发展的方向和努力的目标，而且在实施过程中,更会促使企业管理的完善。
麦肯锡公司提出企业成长阶梯，必须对三个发展阶段进行均衡管理，只有保障三个阶段的均衡管理，才能使企业稳健发展。
关键在于落实
计划与执行如何完美结合，是企业经营的热门话题。企业经营计划如何与企业战略成功对接，执行力究竟如何形成，是许多企业面临的困扰。计划是为了执行，需要在同一组织框架内来完成，不可分离。
曾有位学者提到：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余看运气因素。在企业执行系统战略时，应考虑系统战略执行中的多个环节。这包括：制定企业战略；建立与战略相适应的组织支持系统；配置战略性人力与信息资源；实施有计划的绩效控制等。
企业制定计划的重要特征之一是适应性。也就是企业要建立与计划实施相适应的组织支持系统。它包括三方面的内容：第一，通过企业内部管理层次的划分、相应的责、权、利匹配和适当的管理方法与手段，确保计划的实现；第二，在企业战略的框架内，正确分析优、劣势，设计开发出能保证计划实施的组织结构模式；第三，为关键战略岗位选择最合适的人才，保证计划的顺利实施。
企业执行计划必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保计划得到切实执行。
在现实企业如何绩效考核问题上，索尼公司的考核体系比较具有代表性。索尼公司内部采用5P评价体系来全面评估员工的年度业绩，即Person(个人)、Position(职位)、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。一个人在一个岗位上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。在具体开展绩效管理上，索尼的风格采用的是计划先行。索尼做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”，包括网上公开工作计划、每天核查、教会员工怎么样管理等等。这些考核方面主要还是围绕索尼公司的年度计划展开，并为索尼的战略系统服务。毫无疑问，索尼是很牛、很成功的。
