金蝶精斗云绩效管理重在转变管理者的观念
绩效管理需要HR部门和各级管理者长期不懈地努力和坚持，而最难做也是最重要的工作，就是转变管理者的观念。
一、绩效管理流于形式的表现
绩效考核工作很容易流于形式，浮于表面，典型的表现是：只有在人力资源部组织的时候，各级管理者才会去做这个工作，花很短的时间在人力资源部规定的表格上填表打分，划分等级，然后交表存档。之后，就基本上没了下文，即便有，也是大家闲聊式得议论议论，考核结果不会真正得到使用，当然员工也基本无从得到自己的考核结果，也就不能从考核当中获得什么有益的帮助，至多只是提心吊胆地看了一阵子管理者的脸色，过去了也就过去了，大家都继续回到原来的状态，考核这个词暂时从管理者和员工的头脑中消失了。
另外，管理者不认为绩效管理是自己应该做的工作，不认为这是自己的职责所在，而是当成人力资源部交办的工作任务，于是在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事。比如，人力资源部要求管理者与下属通过绩效沟通的方式共同制订绩效指标，而管理者则要么自己写好指标找员工签字，要么要求员工写好指标自己签字交差；比如，人力资源部要求管理者在绩效周期内对员工进行绩效辅导，做员工的教练员，但通常管理者都没有做这个工作，仍然按照往常的方式进行管理，没有对员工的绩效改善尽到责任；还比如，人力资源部要求管理者在绩效考核结束的时候，与员工进行一对一的绩效面谈，帮助员工认识自己在上一绩效周期内好的表现和存在的不足，以达到改善绩效的目的，而管理者则经常回避这一环节，直接要求员工签字确认。
二、绩效管理的首要任务是转变管理者的观念
从以上表现我们可以看出，管理者在面对绩效管理的时候，采取的是消极应对的策略，这与管理者的观念有关，大多数管理者都习惯了旧有的工作方式，没有做绩效规划的习惯，也没有做好与员工沟通绩效目标的心理准备，更没有主动思考如何才能更好地帮助员工成功，因此，当企业开始实施绩效管理的时候，管理者并不能承担起相应的责任。绩效管理流于形式也就不可避免了，绩效管理方案遭遇失败也就仅仅是个时间的问题。
所以，在绩效管理工作遭遇困境的时候，企业不能让步，不能降低标准，只是让管理者做最简单的工作——填表打分，我们知道，越是简单的工作，就越是没有价值，没有价值的工作做得越多，所带来的浪费就越多。
我们不能因为管理者不愿意做出改变，就随便放弃了原来的主张，就改变了绩效管理的操作模式，我们知道，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同成功，因此，我们必须坚持绩效考核致力于绩效改善这一根本目的，在这个前提的基础上，对管理者进行培训，并在工作中帮助他们正确认识绩效管理，正确操作绩效管理，逐步转变观念，转变工作方式，真正在绩效管理中承担起相应的责任。
三、绩效管理新观念
做任何一项工作，必须先掌握它的思想，思想正确了，思路就有了，有了思路，看问题的角度就发生了改变，当管理者掌握了正确绩效管理观念，那么，他们看到的就不仅仅是困难，更多的是应对困难的可能性。
1、系统综合的观念
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个组成部件：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。
但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工的绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。
2、持续沟通的观念
系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。
美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是“绩效管理是一个持续的沟通过程。”
在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为主要特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。绩效管理专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。
所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
3、合作伙伴的观念
还是引用罗卜特?巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
4、员工是自己绩效的主人的观念
关于这个思想，可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。
再说第二点。这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。
关于第三点。这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。
5、持续改进的观念
绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。
绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器！
结束语：谈到如何操作绩效管理工作的时候，我经常喜欢用两个时间做比较：3个月还是3年？我说，如果你能用三年的时间在绩效管理上取得一点成就，你就算是为企业做出了贡献。这里，我还是要再次重申我的观点，绩效管理是一个系统的工程，不是一朝一夕就可以做出成效的，需要HR部门和各级管理者长期不懈地努力和坚持，而最难做也是最重要的工作，就是转变管理者的观念。因为，一旦观念转变了，大家理解一致了，即便没人组织，没有人催促，管理者也会自动自发地把这项工作做好，真正承担起绩效管理的责任。
最后，绩效管理的首要任务是转变管理者的观念，请把工作的重心转移到这上面来！
未经允许不得转载：金蝶精斗云 » 绩效管理重在转变管理者的观念
