金蝶精斗云经济低迷期的成本管理
萧条下的“好公司”和“坏公司”的最大根本区别就在于成本管理，企业一不小心就会陷入成本泥淖——通过裁员降低成本的举措可以在短期内促进经济增长，但未必会增加长期价值。
埃森哲的咨询专家研究了1990-1991年美国经济低迷时期和之后全美850家大型企业的表现，有一个惊人的发现：萧条下的“好公司”和“坏公司”的最大根本区别就在于成本管理，企业一不小心就会陷入成本泥淖——通过裁员降低成本的举措可以在短期内促进经济增长，但未必会增加长期价值。
历史证明，良好的企业管理可以把经济低迷的挑战转化为成长机遇，而且，在经济低迷期建立的优势更持久。低迷时期的教训给CEO带来三个关键的提醒：
1、经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。
2、通过裁员降低成本的举措是一把锋利的双刃剑。
3、迎战经济低迷的秘诀就在于采用逆向思维。
低迷时期成本管理的最大误区
——专访埃森哲财务与绩效管理服务部门执行合作人布莱恩·麦卡锡
《中国企业家》：上个世纪90年代初企业在经济低迷期运用的智慧是否仍然适用于现在，甚至中国企业？
麦卡锡：卓越企业应始终具备以下这些应对竞争的能力：首先，制定策略和创造价值时考虑外部因素，了解企业在市场、竞争当中的位置，还有宏观经济状况，然后利用这些信息对策略进行调整；第二，清楚地了解什么价值对企业有用，以及这些价值的具体指标，这是他们需要关注的，不论是每日、每周、每月、每季的指标他们都要关注。这样，就可以依据这些指标做决策，或改变决策，并且在一些不确定因素中，逐步地修正决策。
《中国企业家》：在你看来，CEO在成本管理上最大的误区是什么？
麦卡锡：非战略性的行动。很多企业采取非战略性的行动，只是全面削减10%或者15%的成本。之后发生什么呢？这些企业确实削减了成本，但是并没有改变工作方式，结果就是原来削减的那部分成本在工作过程中又产生了。可持续的管理是指削减成本，之后也不再增加成本，精简不需要的开支。你能够削减那部分成本，因为你改变了你的工作模式，减少了工作量，改变你组织工作的方式。因此，你能够永远削减掉那部分成本，这些成本将不再产生。
《中国企业家》：裁员成了低迷时期企业成本管理常用的一项手段，如何理性裁员，避免盲目行为？
麦卡锡：卓越企业关注整个成本结构，而且尤其重视客户看重的价值，以及客户在自己所看重的价值随着市场发生改变时的感知如何，由此采取有所侧重、有所区别的方式降低成本。但我们还看到其他公司属于“被动反应”，盲目削减各种成本，这些战略可能并不奏效。根据客户最关注的方面进行成本削减的公司往往是最终走出经济低迷、获得成功的公司。
此外还得看公司所采取的具体策略是什么，是关注眼前还是重在未来发展。卓越企业倾向于基于它们的公司战略和长期成长眼光来思考每个问题，当然也会进行短期的成本削减，但从长远的角度来看不会对公司造成损失。这些包括广告，与成本相关的人的费用、可有可无的项目。事实上，这一时期可以抓住机遇加速公司的发展，可以购进成本更低的东西，比如资源、人才等比经济周期上升时期更为廉价，吸引人才也会更为简单。
《中国企业家》：CEO应依据哪些重要指标决定其低迷时期的成本战略？
麦卡锡：不同公司、行业的情况不同。以一个大的零售商为例，他们在分析了内部及整体支出趋势的基础上，合理化安排促销支出，看要促销哪些产品，要在什么时间安排多少人在店铺里。还有，要看哪些市场可能比其他市场恶化或者恢复速度更快。
裁员“双刃剑”
文｜詹姆斯·艾利斯杰伊·亨彻尔史蒂芬·登曼谢尔曼·鲍德温
萧条下最容易降错成本
为了解领先企业如何在上一次经济低迷时期管理其业务，我们分析了850家美国公司(于1990-1991年间经历了经济低迷)的财务业绩。基于投资资本回报率(ROIC)，我们将这些公司分成下列三类：优胜者——在经济低迷后，六年内业绩均优于其同行的公司；失败者——业界内表现不佳的公司；及表现一般的公司(介于上述两者之间的公司)。
我们发现，优胜者们不会采取任意的一刀切裁员，甚至不随意地削减一些显而易见的开支，如旅游、培训、营销，他们非常了解成本优化措施的战略影响及其可持续性，其结果是：在经济恢复稳定后，这些公司处于有利地位，能够远远超越竞争对手。
我们发现优胜者们敢作敢为。在关注当前成本结构的同时，他们也未忽视这一彩头：为公司及其股东建立可持续性未来价值。实质上，优胜者们总能兼顾近期效益和未来价值，而不是顾此失彼。在加强其战略地位的同时，优胜者们也在其不具有成本优势的业务领域内实行快速及可持续成本管理(RSCM)。
利用RSCM，我们将关注两种措施：可加强经营优势的措施，及可加强结构优势的措施。
经营优势：通过实现当前经营能力的合理化、简单化及自动化，加强企业的经营优势，从而增加公司利润和现金流。
结构优势：通过确定正确的投资组合、资本结构、组织架构和业务覆盖地区，可支持企业获得持久的高效率和长期的业务发展，这些措施将加强企业的结构优势。
经营优势关注的是企业的当前状况，企业需要回答的问题是：在维持甚至改善客户服务水平的同时，我们能否做得更好、更快、更省？在不削弱公司成长性的前提下，如何迅速降低成本？在维持客户服务水平的同时，公司如何提高效率、利润和现金流？企业常常因为短期利益而错降了成本，为避免这种情况，成本缩减应以量化的和分析性的证据为基础，以保证公司的可持续性成功是成本控制日程表上的首要事项。
合理的裁员也是成本降低方案的一部分。但是，主要通过裁员大量降低成本会带来意想不到的后果。图2表明了我们对于20家公司宣布大量裁员之后情况的分析结果(这20家公司的平均裁员人数占其总员工人数的8%)。与标准普尔90%的收益率相比，历经5年，这些公司的股东完全收益率仅为37%。
采取流程驱动的方法对这些成本进行分析是获取成功的关键。降低成本和增加运营资本的举措旨在对抗当前的成本和现金流压力。流程驱动的分析方法可使公司削减隐藏在繁冗机构中的成本，以及各部门间的手工劳动和重复工作。需分析的主要流程包括：从客户订单到现金(销售业务)、从采购到付款(从采购到应付账款)、从聘用到退休(像对待客户一般对待员工的全过程)、从计划到管理(战略规划到预算到企业绩效管理)。其他可推动企业产生卓越绩效的潜在措施有：改善产品组合优化、优化管理半径、调整全球人员及地域分布、营销费用优化，等等。
如果这些举措的实施方法不同，其结果也将大不相同。RSCM并非只是单方面地降低成本，它确实强调降低成本，但并不以牺牲企业的实力为代价。以营销为例，透过RSCM，可分析营销支出总额，其中也包括对于广告效果的分析。将该支出划分成用于电视与广播、新闻报纸或相关的广告费用后，我们能通过投资回报分析来确定何处具备成本节约空间，而节约下来的成本又应当在何处重新配置，甚至可以确定有针对性的成本增加额(这些增加来源于低回报投资的削减)。
结构优势则关注企业当前状况之外的情况，企业需要回答的问题是：企业内部和外部正在发生些什么？这些事件如何影响到我们当前的业务模式？展望未来，企业需要自问：公司业务的前景如何？为达到这些目标，我们的结构是否正确合理？
结构优势可通过有效地管理企业资产得以加强，共有四类主要结构优势：
资本结构
组织架构
业务覆盖地区
业务组合
为获得结构优势，企业应评估并优化资产的投资组合。以该分析为基础，企业应考虑以适当的方式改变业务结构。这些变革措施包括：进行财务重组以提高资产负债比率、进行组织架构的集中整合及重组以提高灵活性、在调整全球人员及地域分布的战略基础上重置有形资产、收购或剥离某些业务以便重构企业未来的业务组合。结构优势的举措旨在降低成本和业务运营模式的复杂性，推动长期的利润增长，并向资本市场展现其在未来数年内的发展预期。
例如，一家高科技设备生产商为降低不动产成本的30%，制定一项全球资源及地域分布战略：鉴于流动员工日益增加，应广泛设置无固定工位的办公场所；协调并集中公司总部职能，充分利用低成本地区开展共享服务，消除重复工作及多余办公场地。
(詹姆斯·艾利斯系埃森哲财务及绩效管理部门总经理，杰伊·亨彻尔系产品战略部门高级总监，史蒂芬·登曼系财务及绩效管理部门高级总监，谢尔曼·鲍德温系通讯和高科技战略部门执行总监)
历史的教训：逆向思维者胜
文｜李忠宝BrianMcCarthy
经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。在经济低迷期，良好的企业管理不仅能够使企业的经营业绩优异于竞争对手，而且，在经济低迷期建立起来的竞争优势更具有可持续性。
过去十年里创纪录的经济增长，让许多管理人员忽视了经济低迷的存在以及如何未雨绸缪、积极应对经济低迷。当前的经济环境提醒我们：经济动荡时期的管理是一种至关重要的商业能力。获取这种商业能力的秘诀就在于采用逆向思维，即把经济低迷看做是一个机会，而不是威胁。
然而，尽管有相当数量的企业管理者认为经济低迷是提高企业经营业绩的良机，但他们企业的经营表现却相差甚远。
为什么企业管理者的观点出奇一致，而实践结果却背离？通过采访经历了1990-1991年间全球经济低迷期的企业高管，并结合我们对美国850家企业财务业绩的分析，我们得出以下几个结论：
通过有效地应对经济低迷，精明的管理者改变了其企业的竞争地位并创造了价值。
胜利者始终会坚持价值管理，当经济低迷时，他们往往会因此脱颖而出。在经济繁荣时期，几乎所有的企业都能生存和发展，而在经济低迷时期，却只有优秀的企业才能立足。
在经济低迷时期，胜利者不是建立其战略定位，而是巩固他们已经取得的战略定位。简单照搬常用的在经济低迷期所采用的战术并不能完全帮助企业获得成功，胜利者往往是利用经济低迷这个机会，巩固和强化他们已经制定的方针和措施。
新的逆向思维者
那些在1990-1991年经济低迷时期创造了巨大价值的企业，践行了一种“返璞归真”的新逆向思维主义。他们不会为了增长而增长，而是选择可盈利的增长；他们坚持从投资中获得价值，无论是投资收购还是投资内部基础设施建设；他们会根据以价值为基础的根本原则而不是根据金融工程学或华尔街的所谓魔力来建立长久、稳固的公司经营法则。
这些企业多会在经济形势好的时候打好基础，确立自己的领先地位，而在经济低迷时期充分利用这一优势。一家大型金属企业的前副总裁讲述了其企业在20世纪80年代后期的情况，“当时行业正处于增长周期，都在跷着腿休息和放松。但我们却不断地努力攀登高峰，以做好准备应对下一个经济低迷时期。”
有三个因素可以将这些具有新逆向思维的企业同其竞争对手区分开来：
1、在经济繁荣时期专注于创造现金流，以便在经济低迷时期能够拥有更大的灵活性和雄厚的财力基础；
2、在经济繁荣时期进行战略性定位，以便能够利用经济低迷时期继续发展，而不是成为经济低迷的牺牲品；
3、在经营业务范围和经营手段上都与众不同。
专注于现金流
新逆向思维的管理者往往采用不同于大多数管理者的财务方案。在业绩突出的企业中，83%的管理者认为自己采取的财务方案相对保守。在经营业绩欠佳的企业当中，持同样观点的高管却只有45%。经济繁荣时，优胜者往往会注重资金积聚，减少债务并专注于现金流，以保持财务的灵活和顺畅。他们因此而有更大的自由度、更有利的位置利用经济低迷时出现的良机。德州仪器公司战略营销副总裁DougRasor表示，由于公司积聚了雄厚的资金实力，因此在经济低迷时期就有能力进行积极扩张。“我认为我们比竞争对手更有能力做一些更具进取性的事情，一旦情况发生转变，这种能力会转化为竞争优势。”
雄厚的资金实力，使创新型企业能够继续投资于企业未来的增长。他们为产品研发、拓展以及市场营销活动提供资金支持。
聪明企业会持有优良资产和半流动性资产而不是现金，这样他们可以获得财务收益并缓冲业绩下滑。例如，一家大型零售企业自己拥有店铺，而不是租赁店铺或采用特许加盟店铺——这样企业随时可将店铺转变成现金。
相比之下，花旗银行的做法截然不同。由于一直以牺牲现金流和收益率为代价追求市场份额的增长，花旗银行在1990年陷入困境。
在繁荣时期进行战略性定位
我们研究发现，成功的管理者并没有预测到下一次经济低迷会何时到来。但他们认为行业必定会经历兴衰浮沉，因此在经济繁荣期，他们就对企业准确定位。他们如何做到这一点？
答案是：制定富有弹性的战略并坚持这一战略不动摇；专注于管理好少数几个重要业务；重视被收购企业的有机增长。也即领导者非常清楚什么样的价值观能够推动自己企业的发展，并相应地制定自己的企业战略。在许多情况下，这也包括采取与竞争对手截然不同的发展路线，并抵挡住华尔街对其非常规姿态的批判。
这一组内的所有企业管理者，在经济低迷到来之前就已对企业进行了规划。“其战略应该远在经济低迷到来之前就已经存在。”零售行业的某位高管强调道，“20世纪70年代后期，我们选择了一个与竞争对手完全不同的企业战略。在整个80年代我们都在推行和贯彻这一战略，并因此将竞争对手甩在身后。”
在经济繁荣时期重新定位的企业，往往比那些等到经济低迷时期才会痛下决心实施战略转型的企业经营得更好。
在最近的经济低迷时期，哈拉斯娱乐公司(Harrah’s)的首席运营官加里·拉夫曼表示，“公司的经营业绩比整个行业高出一大截。”20世纪90年代中期，哈拉斯娱乐公司将赌场的投资重点放在诸如密西西比州Tunica之类的地方而不是拉斯维加斯，同时将目标客户锁定为个人而不是大集团。公司的这些做法受到了许多分析师们的批判，但哈拉斯娱乐公司仍旧坚持建立一种迎合个体消费者而非集团消费者的弹性商业模式。公司利用一个拥有2500万人信息的数据库，逐次为其中的一些人创造需求。拉夫曼继续说，“为了推动增长，我们始终坚持这个在任何经济环境下都是充满活力的战略。我们的竞争对手更依赖于大集团客户，可这些大集团客户往往是集体来，集体去，就很容易出现经营空档。”
胜出的企业往往会推动企业内部增长而非开展简单的并购，除非被收购的业务能够巩固既有的业务。在1990-1991年经济低迷时期，只有8%的胜出企业加速了收购计划的实施，相比之下，在失败企业当中，加速收购计划实施的却高达45%。胜利者非常清楚哪些业务将推动企业获得最大价值，并采取相应的行动。比如，百思买公司也专注于内部增长，并在20世纪80年代后期成了消费电子零售巨头。
与众不同
在经济低迷时期，优胜者和失败者都会用到如下一些相同的策略，例如：
85%的受访者都在经济低迷时期采取了措施来削减成本、保存现金、停止或推迟不必要的开支。这些管理者告诉我们，在经济低迷时期，员工对于提高内部效率的抵触情绪会有所下降，管理层可以借机采取一些极端做法，尽管这些做法并不受欢迎，而且在非经济低迷时期还会影响员工的士气。这就使得企业能够削减开支，甚至砍掉一些必不可少的开支。还有一些企业非常精明，不是采用简单“一刀切”的方式削减成本：它们只保留关键的人员和作业，而砍掉那些不能带来收益的职能部门和流程。
我们所采访到的管理者中，没有一个人认为守旧是可取的。RobertKrebs认为，“你犯下的最大错误就是试图安然度过经济危机。如果保持沉寂，经济也许会重回繁荣，但你却错失了变革的巨大良机。”
24%的受访者会购买廉价的资产来推进自己企业的扩张。一家信息技术服务企业的董事长说，“我们在20世纪90年代初期实施了第一次大收购，随后经济形势就好转了，直至现在我们再也没有收购过任何企业。”AGEdwards公司的首席信息官MaryAtkin坦言，她所在公司的管理层也采用过同样的方式来招聘稀缺人才，“在经济低迷时期，我们从竞争对手那里招募过来大量的财务顾问。而等到经济回暖后，其他的企业都不得不支付‘预付款’来雇用猎头招聘稀缺人才，我们却从来不需要这样做。因此我们总是等到经济低迷时腾出岗位来吸引人才。”
我们所采访的每一家企业(有一家除外)都会积极同华尔街进行沟通，以调整未来现金流的期望值。但是，这些企业并没有在投资者沟通方面花费额外的精力，他们认为，投资者沟通是他们平时工作的一部分。
这些低迷时期的策略很重要，但并不是竞争价值的推动因子，也没有将优胜者和失败者区分开。胜出的企业往往会采取一些失败者并不会采用的行动，而正是这些行动强化了他们的战略地位。
经营业绩突出的企业往往会：在遇到麻烦时采取果断行动；基于对企业价值创造方式的深刻理解，设定变革优先次序；利用独特的信息系统；与客户协同发展，改善价值定位；制定以盈利为目的的定价策略。
(李忠宝系埃森哲管理咨询财务与绩效管理大中华区合伙人，BrianMcCarthy系埃森哲管理咨询财务与绩效管理执行合伙人)
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